Skip to main content

Стратегический управленческий учет

 

Почему порой не приносит результата блестящая и, казалось бы, обреченная на успех стратегия? Как всегда, «дьявол в деталях»- в деталях ее реализации. Как отмечал журнал Fortune, полагать, что разработка верной стратегии уже дает компании конкурентные преимущества – широко распространенное заблуждение. Большинство проблем связаны с ошибками реализации.

Какие же основные барьеры препятствуют реализации стратегических замыслов? Исследования показывают, что, во-первых, сама стратегия может оказаться неработоспособной, Только 40% руководителей среднего уровня и 5 % персонала понимают стратегию своей компании. Во-вторых, это барьеры из-за несовпадения целей: лишь каждый второй топ-менеджер и каждый пятый менеджер среднего звена включены в систему поощрений, напрямую связанную со стратегическими целями компании. В-третьих, управленческие барьеры: 85% руководителей уделяют менее часа в месяц работе по реализации стратегии. Наконец, ресурсные барьеры: 60% ресурсов компании не имеют непосредственного отношения к реализации корпоративной стратегии.

Ну, хорошо. А как руководителю определять, насколько успешен бизнес его компании, на какие показатели ориентироваться? На рост оборота? Объем отдачи от каждого инвестированного доллара? Долю рынка? Удовлетворенность потребителей? Внутреннюю оперативную эффективность? Каждый из этих показателей имеет свою ценность, и все они тесно связаны друг с другом. Работая над улучшением одного, компании порой вынуждены ухудшать другие. В последнее время много говорят о важности нефинансовых показателей при оценке компании (так, при принятии инвестиционных решений информация нефинансового характера имеет до 35% «веса»). Готовность компании к инновациям, способность привлечь талантливый персонал, качество ее корпоративной стратегии – все это ключевые показатели деятельности компании. И для успешной реализации стратегии необходим их разумный баланс финансовыми показателями.

Сбалансированная система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard) – так называется разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном концепция стратегического корпоративного управления. Она считается перспективной, поскольку позволяет спроецировать стратегию компании на оперативные бизнес-процессы, их конкретных участников и действующие подразделения. Руководители получают инструмент для измерения вполне конкретных участников и действующие подразделения. Руководители получают инструмент для измерения вполне конкретных показателей степени своего успеха или неуспеха. А если имеешь возможность что-то измерить, значит можешь этим и управлять.

В последнее время мы ощущаем неподдельных интерес концепции Balanced Scorecard со стороны наших крупнейших клиентов. Думаю, каких-либо серьезных барьеров, мешавших бы применению наиболее совершенных мировых методик управления в российском корпоративном секторе, нет. На мой взгляд, ведущие отечественные корпорации к этому вполне готовы.

Алексей Шлыков, глава представительства SAP в СНГ