Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

4.2. Сбалансированная система показателей и планирование

Рассмотрим такой важный момент в процессе реализации стратегии организации, как взаимосвязь стратегического управления с процессом планирования.

1.6. SWOT-анализ

Любая работа над стратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении и маркетинге.

1.7. Многокритериальный анализ

В данном подразделе описаны наиболее часто применяемые методы многокритериального анализа, результаты которого используются на практике при принятии решений.

Издательство "Олимп-Бизнес"


"Олимп–Бизнес" заявил о себе в 1996 году выпуском всемирно известной книги Р.Брейли и С.Майерса «Принципы корпоративных финансов», сразу ставшей бестселлером. Такое начало определило основные направления и уровень дальнейшей деятельности издательства.

Свою задачу "Олимп–Бизнес" видит в выпуске лучшей зарубежной и отечественной литературы по экономике, нефтяному бизнесу, медицине, электронному бизнесу и проблемам телекоммуникаций. "Олимп–Бизнес" сотрудничает с известными зарубежными издательствами: Financial Times, John Wiley & Sons, McGraw-Hill, Pearson Education, PennWell, Butterworth Heinemann, Doubleday, Oxford University Press, Prentice Hall, Liberty Hall Press, Harvard Business School Press, Coronet Books.

Генеральный директор издательства - Владимир Юрьевич Стабников.

1.8. Анализ разрывов (GAP-анализ)

Здесь описан один из эффективных методов стратегического анализа — анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gap» означает «разрыв»). С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Раздел 3. Управление стоимостью компании

Через несколько минут Гусеница вынула трубку, раз, два зевнула и потянулась. Затем она мягко слезла с гриба и уползла в траву. «Один край заставит тебя вырасти, другой — уменьшиться», — коротко сказала она, не оглядываясь. «Один край чего? Другой край чего?» — подумала Аня. «Грибной шляпки», — ответила Гусеница, словно вопрос задан был громко, и в следующий миг она скрылась из виду.
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.



Введение
3.1. Прогнозный период
3.2. Прогнозирование деятельности компании
3.3. Стоимость капитала
3.3.1. Оценка стоимости акционерного капитала
3.3.2. Оценка средневзвешенной стоимости капитала
3.4. Стоимость акций компании
3.5. Оценка методом чистой приведенной стоимости
3.6. Рыночная стоимость компании (рыночная капитализация)
3.7. Показатели благосостояния акционеров
3.8. Добавленная рыночная стоимость (MVA)
3.9. Прибыль на инвестированный капитал
3.10. Добавленная экономическая стоимость (EVA)
3.11. Почему важен показатель EVA?
3.12. Добавленная акционерная стоимость (SVA)
3.12.1. Чистая прибыль
3.12.2. Прибыль на акцию
3.12.3. Свободный денежный поток
3.12.4. Прибыль на инвестированный капитал
3.12.5. Остаточная прибыль
3.12.6. Инфляция и финансовые показатели
3.12.7. Модель Дюпона
3.12.8. Чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до выплаты процентов)
3.12.9. Инвестированный капитал
Дополнительное чтение

1.9. Анализ причин и следствий

Изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более ясного представления обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, которые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в будущем. В связи с этим этап анализа причин и следствий представляет собой важный шаг в создании стратегии. В данном подразделе описаны некоторые приемы такого анализа.

Раздел 4. Управление ресурсами компании

Двойка заговорил тихим голосом: — Видите ли, в чем дело, барышня: тут должно быть деревцо красных роз, а мы по ошибке посадили белое; если Королева это заметит, то она, знаете, прикажет всем нам отрубить головы. Так что, видите, барышня, мы прилагаем все усилия, чтобы до ее прихода...
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.



Введение
4.1 Реализация стратегии
4.1.1. Инициативы по достижению целей
4.2. Сбалансированная система показателей и планирование
4.2.1. Недостатки сложившейся системы планирования
4.2.2. Бюджетирование и система управления организацией
4.2.3. Виды планирования
4.2.4. Стратегическое планирование
4.2.5. Связь стратегического и операционного планирования
4.2.6. Принцип "скольжения"
4.3. Постановка системы бюджетирования
4.3.1. Основные этапы
4.3.2. Основной бюджет
4.3.3. Операционный бюджет
4.3.4. Прочие бюджеты
4.3.5. Организация бюджетирования
4.3.6. Бюджетный регламент
4.3.7. Организация управления бюджетами
4.3.8. Контроль достижения запланированных целей
4.3.9. Сценарный анализ
4.3.10. Анализ экономической эффективности и анализ отклонений
4.3.11. "Подводные камни" процесса бюджетирования
4.4. Преимущества и недостатки бюджетирования
4.4.1. Преимущества бюджетирования
4.4.2. Недостатки бюджетирования
Дополнительное чтение

1.10. Анализ внешних факторов

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.