Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

Раздел 5. Управление людьми

Впереди шли десять солдат с пиками на плечах. Они, как и садовник, были совсем плоские, прямоугольные, с руками и ногами по углам. За ними следовали десять придворных с клеверными листьями в петлицах и десять шутов с бубнами. Затем появились королевские дети. Их было тоже десять. Малютки шли парами, весело подпрыгивая, и на их одеждах были вышиты розовые сердца.
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.



Введение
5.1. Принципы организации системы оплаты труда
5.2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
5.3. Возможные варианты бонусной системы оплаты труда
5.4. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
5.6. Принципы обучающихся организаций
5.6.1. Обучение как стратегическая цель организации
5.6.2. Ключевые показатели по обучению
5.6.3. Знания организации
5.6.4. Эффективность индивидуального обучения
5.6.5. Передача интеллектуальных моделей
5.6.6. Способы планирования обучения
5.6.7. Организационная культура
5.7. Обратная связь
5.7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент обратной связи
5.7.1. Эффективная обратная связь
5.7.3. Залог успеха изменений - активность и информированность персонала
Дополнительное чтение

1.11. Финансы

Проводя внутренний анализ деятельности компании, мы можем рассматривать ее с четырех различных сторон:

  • с точки зрения финансового состояния;
  • с точки зрения маркетинга и положения на рынке;
  • с точки зрения бизнес-процессов;
  • с точки зрения управления персоналом, используемой системы мотивации и обучения.

Начнем внутренний анализ с финансового состояния компании.

Благодарности

Благодарности


Частичное финансирование работ по созданию этой книги осуществлено Фондом "Евразия". Координатор гранта - Ирина Лапидус.

Коллектив авторов выражает свою благодарность студентам экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, слушателям спецкурса «Стратегическое управление», материалы учебных работ которых включены в эту книгу.

Огромный вклад в дело выпуска книги внесли заместитель директор Центра Экономики и Управления (ранее - Фонд Развития Бухгалтерского Учета) Ольга Петрова и координатор Анна Пукемова.

 

1.12. Рынок

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которая она предлагает рынку, и ее положение на нем. В этом разделе мы будем рассматривать как возможности и угрозы, возникающие на рынке, так и сильные/слабые стороны, которыми обладает компания при продаже своих товаров или услуг. Мы будем анализировать следующие аспекты перечисленных вопросов:

  • определение рынка;
  • макро- и микросегментация рынка;
  • определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;
  • определение портфеля продукции;
  • позиционирование компании на рынке;
  • отношение компании к конкурентам.

При анализе рынка нам необходимо обдумать ответы на следующие вопросы:

  • Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
  • Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния?
  • Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
  • Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
  • Насколько привлекательна для нас отрасль?

4.1 Реализация стратегии

Процесс воплощения стратегии в жизнь подводит менеджера к необходимости составления бюджета. Бюджет должен быть разработан так, чтобы каждый исполнитель стратегии видел, кто, сколько и за что получит, и чтобы добиться максимальной отдачи от каждой вложенной денежной единицы. В данном разделе раскрываются основные принципы взаимосвязи бюджетирования и сбалансированной системы показателей.

1.1.2. Намерения владельцев

Один из основополагающих законов экономики можно сформулировать следующим образом: бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев/акционеров. Таким образом, один из важнейших факторов, напрямую влияющих на развитие предприятия, — намерения его владельцев, ожидаемые результаты деятельности.

На первый взгляд может показаться, что стратегическая цель владельцев предприятия сводится к получению прибыли, но на самом деле так бывает не всегда. Многие предприниматели приобретают свои компании не только ради получения прибыли

Действительно, зачем владельцам нужна компания? На этот вопрос можно найти много различных ответов. Рассмотрим несколько вариантов.

  • Актив для перепродажи. Компания была приобретена как актив для ее последующей перепродажи. В этом случае стратегическая задача заключается в повышении ее рыночной стоимости, и, соответственно, все решения, принимаемые руководством, следует рассматривать через призму оценки изменения ее рыночной стоимости.
  • Инвестиционный проект. Компания может быть для акционеров одним из нескольких инвестиционных проектов. В этом случае стратегическая цель состоит в повышении прибыльности или возврата инвестиций, который обычно измеряется показателем «возврат на инвестиции» (ROI).
  • Работающие акционеры. Часто владельцы небольших и средних компаний сами работают в этих компаниях, и фирма является для них не столько инвестиционным проектом (так как другие альтернативы инвестиции средств часто просто не рассматриваются), сколько стабильным источником получения заработной платы и дивидендов. В этом случае главной целью становится сбалансированный рост предприятия и стабильное получение прибыли.
  • Другие задачи. Компания может быть приобретена из других соображений, например, чтобы захватить определенную долю рынка у конкурента или получить недостающее звено в технологической цепочке. Тогда стратегической целью предприятия может стать скорейшее сворачивание производства.

1.1.3. Миссия

Для чего вообще необходима миссия? Люди, работающие в компании, должны со всей ответственностью осознавать следующее обстоятельство: их деятельность не ограничена сугубо бесстрастно-профессиональным выполнением возложенных на них обязанностей, напротив, делая свою работу, они делают что-то полезное и нужное для потребителя, общества и в конечном счете для человечества в целом. В одной старинной притче прохожий спросил у двух работников, таскающих камни: «Что вы делаете?». И один из них в ответ лишь грубо проворчал: «Иди своей дорогой! Разве не видишь, я таскаю камни!». Другой же остановился, вскинул голову вверх и с гордостью воскликнул: «Разве не видишь? Я строю Храм!». Мудрость этой притчи в наше время подтверждена методами научной экспериментальной психологии: производительность труда у людей, «строящих Храм», гораздо выше, чем у профессионалов-функционеров, которые просто «таскают камни». Чем выше уровень развития общества, тем важнее для него духовная мотивация, которая на порядок выше «слишком человеческого» желания удовлетворить потребность в хлебе насущном.

1.1.5. Стратегия

Стратегия в самом широком смысле — это план или модель, определяющая долговременное развитие организации.

Эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: 1) основные цели (или задачи) деятельности; 2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; 3) последовательность основных действий (или программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии.

Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших в удельном отношении ресурсов по сравнению с остальными. Однако возможны такие схемы (паттерны) распределения ресурсов, чтобы в достаточной мере обеспечить ими каждое направление, независимо от коэффициента «относительные издержки/доходы». Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.

1.1.6. Стратегические цели

Стратегические цели — это конкретно обозначенные и зафиксированные в виде ряда параметров и показателей целевые состояния организации и составляющих ее элементов. Они могут частично входить в структуру предполагаемого видения (примеры: «компания занимает определенное место на рынке», «компания обладает теми или иными современными технологиями» и т. д.) или же сами по себе выступать в качестве промежуточных стратегических целей. Так, например, если какая-либо компания хочет добиться ведущего положения на российском рынке, ей необходимо последовательно осуществлять такую политику, которая позволит ей выдвинуться на первые места в тех регионах, где она собирается развернуть свою деятельность. Если же компания имеет намерения стать крупным вертикальным холдингом, требуется поэтапно приобретать и создавать предприятия, входящие в определенные группы.

1.2.2. Виды миссий

При разработке миссии можно выбрать один из вариантов определений, приведенных ниже.

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; причины возникновения и смысла существования предприятия.

Миссия-ориентация — широкое, развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и партнерами.

Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы.

Миссия-описание продуктов — может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.