Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

1.5.3. Интервью

При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интервью было максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры. Если для вашего респондента все обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, составляют туманную область смутных представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной темы и соответственно давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью необходимо заранее и как можно более строго сформулировать цели и подготовить основные вопросы для обсуждения. Лучше дать собеседнику возможность предварительно ознакомиться с ними, чтобы он пришел на интервью хорошо подготовленным, с подобранной по конкретным темам информацией, которая существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В противном случае, вам придется тратить время на разъяснение специальной или достаточно специфической терминологии, и вы не получите той информации, ради которой проводите интервью. Ибо в данном случае собираемая информация в основном связана с конкретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

1.5.2. Анкетирование

Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии, компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется подключить довольно большое количество сотрудников. Однако сбор и последующая обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимает слишком много времени. Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает примерно в четыре раза больше времени. Поэтому и получил столь широкое распространение метод анкетирования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне подготовиться к интервью и сэкономить время на его обработку. Анкета — это составленный и особым образом подобранный перечень вопросов, подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании, охарактеризуйте основные группы покупателей, назовите важнейшие направления деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стратегии, которые включают в себя много различных пунктов и разделов. В дальнейшем мы остановимся на этой теме более подробно.

1.5.1. Основные источники информации

Все возможные источники информации можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся следующие:

обзоры рынка;
аналитические статьи;
реклама;
статистика;
заказные обзоры;
интернет;
журналы;
базы данных;
заказные исследования;
эксперты;
информация об уже проведенных исследованиях.
Внутренние источники:

финансовая отчетность;
статистика производства, продаж, качества;
отчеты о проведенных ранее обследованиях;
различные статистические данные и пр.
К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью, а также при анкетировании.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании...

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить, как это будет показано выше, некоторые стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей...

1.4.1. Порядок разрабоки стратегии

Процесс разработки включает в себя три основных этапа.

1.Сбор внутренней информации (представление о том, что происходит внутри компании), а также внешней информации (представление о том, что происходит на соответствующем рынке).
2.Идентификация и формализация идей и подходов, которыми должна будет руководствоваться компания при намеченной разработке или изменении стратегии.
3.Составление плана, в соответствии с которым компания должна будет перейти из одного состояния (без стратегии) в другое (уже с разработанной стратегией).

1.3.2. Из чего состоит видение?

Видение, если его правильно применять, — очень полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации. Важно отметить, что создание видения опирается на намерения руководства, обеспечивающие прорыв в будущее, возможности, предоставляемые рынками, и устремления сотрудников компании.

Что дает видение? Оно строит мост между настоящим и грядущим, является целью, которая привлекает, описывает будущее состояние, которое не существует и никогда не существовало, объединяет рынки, организацию и людей. Все это заряжает компанию энергией.

Хорошо разработанное видение даст следующие эффекты:

поможет людям осознать свою важность;
придаст ценность обучению и повышению компетентности;
объединит людей и даст им почувствовать принадлежность к команде;
сделает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради достижения общей цели;
создаст в организации целостность, открытость, креативность и желание рисковать;
вдохновит людей на мысли о долговременных результатах;
даст людям возможность понять общий замысел;
будет стимулировать осмысление в терминах обновления.
Пример: разработка видения компании «Автокомфорт»

Приоритетным направлением деятельности компания выбрала производство и продажу обогревателей для автомобилей, а также установку обогревателей в собственном автоцентре.

Девиз компании «Автокомфорт»: «Ваша комфортная езда — наша забота».

Фирма ориентируется на следующие группы клиентов: автодилеры, автомастерские, крупные таксопарки, а также компании, занимающиеся автотюнингом. В далекой перспективе она надеется заинтересовать своей продукцией автозаводы и стать их штатным поставщиком.

Компании имеет недорогое помещение на Ярославском шоссе рядом с Северянинским мостом, где есть офис, склад, цех по производству и автоцентр для установки обогревателей. Руководство планирует использовать несложные технологии по сборке и упаковке обогревателей из комплектующих, что потребует приобретения соответствующей линии и нескольких станков. Дизайн и технические спецификации на обогреватели были разработаны сторонней организацией по заказу компании.

Отличительные качества и конкурентные преимущества: невысокие затраты на аренду помещения и оборудования, а также установившиеся хорошие контакты с покупателями и дилерами.

Самые главные характеристики, на которых сосредоточивается компания, — это высокая оценка качества и безопасность производимого оборудования.

На ближайшие три года были поставлены предварительные долгосрочные цели:

стать лидером на рынке обогревателей;
полностью автоматизировать производство обогревателей.
Для лучшего понимания намерений высших руководителей компании (а это должны быть именно они) в отношении видения с ними были проведены индивидуальные интервью. В дискуссиях же на эту тему участвовала вся управленческая команда компании, в том числе председатель совета директоров, исполнительный директор и президент, финансовый директор, все вице-президенты и другие ключевые менеджеры.

При формировании видения торговой марки были выделены четыре элемента: глобальная цель марки; целевой рынок, для которого она предназначается; точки отличия марки от конкурентов и общие финансовые цели, ответственной за которые будет марка. В результате была выработана следующая формулировка, в которой было отражено, чем марка компании будет отличаться от конкурирующих брэндов и как организация попытается достичь поставленных руководством стратегических целей.

«Наша компания стремится занять лидирующие позиции в поставках как частным, так и коммерческим потребителям автомобильных климатических систем и связанных с ними товаров и услуг на рынке России. Наша марка обеспечивает достижение целей компании и целей наших клиентов более инновационными, простыми и надежными способами. Наша марка должна ассоциироваться у потребителей с высочайшим уровнем сервиса, а наши работники — вызывать доверие, пользоваться репутацией внимательных и образованных сотрудников. Наши усилия будут направлены на развитие долгосрочных отношений с актуальными и потенциальными клиентами, обеспечение стабильно высокого качества товаров и услуг».

Компания «Автокомфорт» сформулировала свое корпоративное видение следующим образом: «Основная компетенция компании — климатические системы для автомобилей».

Наличие в фирме высококвалифицированных специалистов позволяет решать разнообразные задачи (установка кондиционеров и предпусковых подогревателей, ремонт всей климатики, установка подогрева дизельного топлива, оклейка стекол, установка сигнализации и дополнительного оборудования). Главным преимуществом работы с компанией является комплексный сервис, предлагаемый клиентам по конкурентоспособной цене и выполняемый на высоком профессиональном уровне как со стороны сотрудников, так и со стороны привлекаемых компаний-партнеров.

1.3.1. Определение видения

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в будущем. При формировании видения можно использовать различные горизонты планирования, например 1 год, 3 года, 5 или 10 лет. Гениальные руководители могут доступно описать свое видение. В начале ХХ столетия Генри Форд придумал следующую формулировку: «Я создам автомобиль для широких масс... Он будет так дешев, что станет доступен любому человеку со средней зарплатой. Автомобиль позволит владельцу и его семье проводить время на природе. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как норма... Это выльется в создание большого числа хорошо оплачиваемых рабочих мест».

В 1984 г. Хикман и Сильва дали видению такое определение: «Видение представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей»32.

Иногда видение может быть сформулировано очень кратко, но емко, например как у компании Coca-Cola: «Сделать напиток Coke доступным для любого потребителя в любом уголке земного шара».

1.2.4. Влияние миссии

Краткая справка о компании JFC

Компания JFC, образованная в 1994 г., занимается поставкой, предпродажной подготовкой и распределением свежих фруктов и овощей по всей территории России. Головной офис компании расположен в Санкт-Петербурге. Фруктовые терминалы находятся в Санкт-Петербурге, Москве, Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске и Челябинске. Общая численность персонала 1000 человек.

Пример: миссия компании JFC

Зачастую вместе с миссией формулируются и основные принципы (политика, философия, способы), в соответствии с которыми будет действовать компания. Рассмотрим это на примере компании JFC, которая занимается поставками фруктов и овощей в Россию.

Миссия компании:

Создание национальной компании-дистрибьютора, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя.
Стимулирование потребления фруктов и овощей с помощью пропаганды здорового образа жизни (здоровое питание — основа здорового образа жизни).
Обеспечение прибыльности сотрудничества всех партнеров.
Наше кредо:

Мы стремимся всегда делать свою работу лучше всех, использовать последние технологические достижения и новаторские управленческие решения.
Мы всегда открыты и честны друг с другом и с нашими партнерами.
Мы постоянно в движении, у нас хватит сил и энергии измениться к лучшему.
Еще находясь на пути к ближайшей вершине, мы планируем путь к последующим.
Наши принципы:

Мы хотим, чтобы все сотрудники компании:
-заботились о своем здоровье и здоровье своих близких, пропагандировали здоровый образ жизни, в том числе и личным примером;

-всегда выполняли свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;

-могли принимать ответственные решения, были инициативными и неравнодушными к судьбе компании;

-были открыты для новых знаний, информации, новостей о грядущих событиях, актуальных проблемах и тенденциях развития;

-доверяли другим и сами были бы достойны доверия;

-бережно относились к имуществу компании.

Сотрудники любого ранга должны соблюдать принятые в компании принципы поведения, не создавать себе специальных привилегий в ущерб остальным, относиться к своим коллегам как к клиентам и партнерам.
Наш девиз: «Свежие фрукты для здоровья людей!».

1.1.4. Видение

Для того чтобы компания продолжала стабильно наращивать свой потенциал, недостаточно просто задать определенное направление ее предполагаемому развитию в будущем. Здесь необходимо учитывать и психологический фактор.

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в будущем. Проблема видения также имеет психологическую подоплеку, ибо человек, перед которым поставлена конкретная задача, должен иметь совершенно ясное и достаточно развернутое представление о том, что именно он делает, ради чего и с какой целью. Только безликий функционер, проявляющий необходимый минимум интереса к своей деятельности, может удовлетвориться тупыми и жесткими директивами, как в известном анекдоте: «Будешь копать от забора до обеда!». Но большинство людей нуждаются в ясно сформулированной цели, которая адекватно вписывается в рамки определенной системы ценностей и соответствует духовным запросам общества. Гораздо лучше выглядит цель, поставленная следующим образом: «Копать от обеда и досюда».

1.1.7. Элементы политики

Однако невозможно ограничиться одними только стратегическими целями. Следует наметить и конкретные пути их достижения, а для этого всякая стратегия должна включать в себя тщательно продуманную программу поэтапных действий и мероприятий, инициативы, различные стратегические планы. В соответствии с этой программой компания и будет реально воплощать в жизнь все элементы предвосхищаемого видения.

Кроме того, стратегия включает элементы политики ценности, или философию компании. Руководитель должен понимать, что он не сможет обеспечить своих сотрудников инструкциями и ценными указаниями на все случаи жизни, но должен попытаться создать в компании благоприятный для совместной работы психологический климат, особую деловую атмосферу. Такое органичное, психологически корректное пространство само по себе будет генерировать неписаные законы и негласные правила, на которые и будут ориентироваться сотрудники и руководители компании. Такие неписаные правила в силу своей гибкости помогут найти выход из любой нестандартной ситуации. Можно сказать, что элементы политики ценности можно уподобить стрелке компаса, указывающей нужное направление, ибо они представляют собой удобные инструменты для ориентирования.

Рассмотрим пример стратегического проекта «Строительство египетских пирамид».

Прежде чем изучать каждый из элементов стратегического управления в отдельности, будет полезно обратиться к примеру одного из крупнейших в истории стратегических проектов — к строительству пирамиды Хеопса.

Пирамида Хеопса является первой целиком законченной пирамидой, угол наклона стен которой является наиболее правильным решением для конструкций такого типа. Ее высота достигает 146,59 м, длина каждой из четырех сторон основания — 230,35 м. На сооружение пирамиды понадобилось 2590 тыс. м3 глыб камня, нагроможденных на поверхности величиной около 54 тыс. м2

Согласно современным научным данным на осуществление этого проекта понадобилось около 20 лет, и о его успешном завершении наглядно свидетельствует гигантская пирамида, которую может созерцать любой турист, посетивший Египет. Изучив организацию ее строительства, мы увидим абсолютно те же элементы стратегического планирования, что и в наши дни. Во-первых, имело место намерение инициатора и владельца этого специфического предприятия — фараона, сделавшего свою сугубо частную инициативу по сооружению собственной гробницы общественно значимой. Во-вторых, у проекта была четкая миссия — увековечить имя фараона и прославить богов Египта, возвеличив страну и ее богов в глазах всех подвластных ей народов; в-третьих, видение, предвосхищавшее достижение результата (самая большая пирамида в мире) уже в самом начале проекта; в-четвертых, стратегия, в первую очередь определявшая конкретные стратегические цели строительства (очевидно, что в начале работы была создана инфраструктура, а уже потом — определенные технологии, впоследствии использованные в строительстве); и, наконец, стратегическая цель — построить именно эту конкретную пирамиду. Кроме того, в данном процессе были задействованы многочисленные программы. Поскольку строительство требовало огромных затрат рабочей силы, было организовано бесперебойное снабжение водой, продовольствием, одеждой, орудиями труда и прочими вспомогательными материалами. Помимо этого, в ходе осуществления проекта функционировали определенные бизнес-процессы и был организован строгий учет.

Особого внимания заслуживает тот факт, что здесь явно прослеживаются и элементы политики (разумеется, в нашем понимании этого стратегического термина). В качестве основного элемента политики в данном случае выступала религия. Ибо как целокупное единство магии, метафизики, ритуальной практики и идеологии она охватывала все реально значимые в обществе ценности и объединяла людей, так или иначе занятых на строительстве. Отсюда мы видим, что любой успешный стратегический проект содержит (или, во всяком случае, должен содержать) все упомянутые стратегические элементы.

1.2.1. Определение миссии

Одна из главных обязанностей высшего руководства компании — сформулировать основные принципы ее деятельности и дать четкое определение миссии компании, чтобы каждый сотрудник имел ясное представление о том, чем она занимается, какие цели преследует и какие пути выбирает для достижения поставленных целей.

Задача формулирования миссии компании включает в себя не только определение видов бизнеса и рынков, с которыми связана ее деятельность. В нее необходимо включить также те способы и методы, с помощью которых компания собирается развиваться в будущем и разрешать встающие перед ней проблемы. Это одна из важнейших прагматических задач (пусть кому-то она и покажется слишком абстрактной), стоящих перед высшим руководством компании. В дальнейшем, уже на базе полностью формализованной миссии компании, можно более детально разработать конкретные тактические стратегии, стратегические планы компании и другие документы.

Миссия компании служит обоснованием ее стратегических целей. В настоящее время нет строгого и однозначного подхода к вопросу о структурировании целей, которые может и должна ставить перед собой любая компания. До сих пор не выработано общее мнение о том, какого рода цели требуют обязательного включения в формулировку миссии и, наоборот, какие из них не следует указывать вообще, как эти цели должны быть упорядочены и соотнесены друг с другом.

Сравнивая миссии разных организаций, можно заметить, что все перечисленные элементы не только допускают массу вариаций, но нередко сильно меняются на определенных этапах развития одной и той же компании. Для практики бизнеса характерен следующий парадокс: с одной стороны, руководители многих компаний осознают несомненную важность определения основных стратегических целей, с другой стороны, существует очень мало фирм с хорошо структурированным набором целей, а те, которые им обладают, далеко не всегда полностью удовлетворены результатами своей деятельности. Объяснить этот парадокс довольно просто. Дело в том, что разработка адекватного (или хотя бы приемлемого) набора стратегических целей — сложная и трудоемкая задача. А для того чтобы сотрудники данной компании как можно быстрее усвоили принципы и базовые элементы внедряемой методики (при этом необходимо уложиться в крайне жесткие временные рамки), их объяснение приходится существенно упрощать. К тому же набор стратегических целей для каждого бизнеса уникален, ибо в таком наборе осуществляется синтез суждений разных менеджеров, проведенный с учетом специфических особенностей функционирования той или иной конкретной компании.