Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

1.2.3. Требования к миссии

Эффективная миссия включает в себя не перечень предлагаемых продуктов или услуг, а четкую формулировку конкретных потребностей заказчика, которые организация стремится удовлетворить. Для достижения этой цели заявление о миссии должно однозначно определять, кто является основными клиентами организации, а также как организация планирует с ними работать.

Существует несколько требований, предъявляемых к заявлению о миссии:

  • Заявление о миссии должно отражать ценности, убеждения и философию организации. Оно должно показывать не то, что делает компания, а то, что она собой представляет.
  • Заявление о миссии должно быть четким, кратким и понятным всем сотрудникам. Если люди не понимают миссии, они не могут ее использовать в качестве руководства для своей деятельности и принятия решений.
  • Заявление о миссии должно ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации в отношении ее рынков, заказчиков и продукции.
  • Заявление о миссии должно мотивировать организацию, являясь источником энергии и вдохновляющей идеей.
  • Наконец, заявление о миссии должно отражать характерную область компетенции организации, отделяя ее от конкурентов в тех аспектах, которые клиенты распознают и оценят, если стратегические задачи будут выполнены.

1.3. Видение

В 1996 г. в Америке была издана книга под названием «Корпоративная мистика», значительная часть которой посвящена видению и методам работы с ним. Сотрудники и коллеги Уолта Диснея, проанализировав причины феноменального успеха созданной им компании и методы его работы, пришли к выводу, что умение создавать видение и работать с ним — главная составляющая успеха. Очевидно, что «мистика работает». Поэтому следующим элементом в системе стратегического управления является видение, о котором мы поговорим далее.

А.Д. Шеремет; МГУ им. М.В.Ломоносова


заведующий кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академик Международной академии менеджмента, профессор А.Д. ШереметОтзыв заведующего кафедрой учета, анализа и аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, академика Международной Академии менеджмента,
профессора Анатолия Даниловича Шеремета

 


Проблематика комплексного экономического анализа деятельности предприятия рассматривается российскими экономистами с начала семидесятых годов прошлого столетия (см. главу «Дополнительное чтение» раздела 3 «Управление стоимостью» настоящей книги).

В работах, вышедших из-под пера автора этих строк, М.И. Баканова, В.Ф. Палия, В.И. Стражева подчеркивается, что главной отличительной особенностью системного анализа экономики предприятия является акцент на анализе целостных свойств хозяйственной деятельности, выявление всесторонних связей и зависимостей между различными сторонами и видами этой деятельности.

Нами многократно подчеркивалось, что сущность экономического анализа составляет информационно-аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений. Его содержание заключается в использовании научных методов для обоснования решений. Хороший подбор необходимой информации, научно обоснованные методы анализа этой информации обеспечивают наиболее оптимальные в данных условиях решения.

В книге, подготовленной авторским коллективом под руководством А.Гершуна и М.Горского, вопросы комплексного экономического анализа представлены в увязке к управлению различными аспектами деятельности предприятия — управлению стратегией, ресурсами, персоналом. Детально рассматривается такой подход к управлению компанией как управление по ключевым показателям деятельности. Для руководителей экономических служб особенно важен будет раздел «Управление стоимостью компанией».

Мне, как руководителю кафедры, очень приятно, что написанная книга стала результатом совместной работы экономического факультета и авторского коллектива. С 2002 года Андрей Михайлович Гершун и его коллеги ведут у студентов кафедры занятия по стратегическому управлению, управленческому учету и международным стандартам учета.

Одна из важнейших задач Московского университета — обеспечение и поддержка связи между практиками бизнеса (в данном случае практиками бизнес-консультирования) и молодежью, которая учится тому, как организовывать и управлять бизнесом.

Книга «Технологии сбалансированного управления» являет собой качественную подборку испытанных временем подходов к построению эффективных систем управления компаниями. И практикам бизнеса, и студентам эта книга даст кругозор, необходимый для того, чтобы успешно формализовать и впоследствии реализовать стратегии бизнеса.

Богатый иллюстративный материал книги: примеры из реального опыта авторов, описания того, как применяется на практике многое из рассказанного в книге, — делает эту книгу уникальным и достойным подражания образцом литературы по управлению.

В разделе «Управление людьми» этой книги особое внимание уделяется концепции «обучающейся организации». Миссия Московского университета все 250 лет его существования заключается еще и в том, чтобы выпускать «обучающихся специалистов», т. е. профессионалов, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием для развития.

Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для обучающихся специалистов, так и для тех, кто еще только начинает изучать основы управления.

 

1.4. Процесс разработки стратегии

В настоящее время существует довольно много различных подходов к разработке стратегии. В данном подразделе мы рассмотрим наиболее распространенный из них.

Новые отзывы

Новые отзывы


Журнал "Контроллинг", № 1(13), 2005

В книге сформулированы принципы и методы сбалансированного управления современными организациями. В издании приводятся наиболее употребительные стратегические термины, описывается процесс разработки стратегии, разъясняются основы методов анализа. Большое внимание уделено описанию сбалансированной системы показателей — целей, стратегических карт, составляющих системы и примерам ее применения; управлению на основе финансовых показателей; ресурсной политике — планированию и составлению различных бюджетов; проблемам управления людьми, системе организации труда, мотивации и обучения персонала. Книга написана в непринужденной манере, облегчающей восприятие материала, содержит большое количество иллюстраций и примеров.

Книга состоит из 5 разделов:

• управление стратегией;
• управление по показателям деятельности;
• управление стоимостью компании;
• управление ресурсами компании;
• управление людьми.

В разделе 1 отражены вопросы, связанные с определением стратегических терминов, таких как «миссия», «видение», «стратегия», «цель», «программа», «политика» и т.д. Описаны процедуры сбора информации, методик анализа и формирование базовых стратегий.

Раздел 2 посвящен управлению по показателям. В него вошли следующие темы: стратегические цели, стратегическая карта, примеры стратегических целей, финансовые и нефинансовые показатели, построение сбалансированной системы показателей (ССП), примеры показателей, пример ССП, пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей, вопросы построения, внедрение сбалансированной системы показателей и ее автоматизация.

В разделе 3 рассмотрены прогнозирование деятельности компании и общие положения оценки ее стоимости, а также расчет показателей, применяемых при такого рода оценках. Среди представленных показателей добавленная экономическая стоимость (EVA), добавленная акционерная стоимость (SVA), добавленная рыночная стоимость (MVA),
показатели благосостояния акционеров, прибыль на инвестированный капитал и т.д.

4-ый раздел «Управление ресурсами компании» демонстрирует возможности применения планирования и бюджетирования как инструмента достижения стратегических целей. В разделе показана взаимосвязь различных уровней планирования, методики и организация процесса бюджетирования, его преимущества и недостатки.

Как отмечают авторы, «ни одной компании не хочется терять ценных сотрудников, в обучение и профессиональное развитие которых вложены определенные средства и которые приносят прибыль компании или начнут приносить ее в ближайшем будущем» (стр. 364). Поэтому заключительный 5-й раздел посвящен управлению людьми, где авторы остановились на вопросах организации системы оплаты труда, связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей, оценки деятельности персонала на основе ССП.

Книга одобрена Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Министерстве экономического развития и торговли РФ и получила положительные отзывы профессора экономического факультета МГУ, заведующего кафедрой учета и аудита А.Д. Шеремета и А.П. Шлыкова, генерального директора САП СНГ и стран Балтии
(SAP CIS).

С материалами книги можно ознакомиться на сайте книги http://technologies.scorecard.ru


Журнал "Кадровое дело", № 3, 2005

Рецензент: Анатолий Шеремет, профессор экономического факультета МГУ, заведующий кафедрой учета и аудита

В книге рассматриваются вопросы комплексного экономического анализа по отношению к управлению стратегией, ресурсами, персоналом компании. Детально рассматривается такой подход, как управление по ключевым показателям деятельности. Книга богата примерами из реального опыта авторов, рекомендациями по применению на практике описанного в книге. В разделе «Управление людьми» особое внимание делается концепции «обучающейся организации», в которой работают «обучающиеся специалисты», то есть профессионалы, для которых постоянное совершенствование своих знаний является необходимым и достаточным условием развития. Уверен, что книга «Технологии сбалансированного управления» может стать основой бизнес-библиотеки как для опытных специалистов, так и для тех, кто ещё только изучает основы управления.


Журнал "Финансовый директор", № 5, 2005

Книга вышла в очень подходящий момент, когда популярная на Западе теория Balanced Scorecard завоевала российский рынок, находя применение на все большем числе отечественных предприятий. Издание может быть полезным как финансовым менеджерам, только пытающимся понять принципы данного подхода к управлению бизнесом, так и специалистам, давно изучающим данную проблему. Книга рассказывает не только о премудростях BSC, но и о других системах, позволяющих создать поистине сбалансированную систему управления. Большое количество примеров, основанных на деятельности реальных российских предприятий, дают возможность быстрее понять суть проблемы, приблизить теоретические знания и опыт западных коллег к реалиям российского рынка и специфике управления бизнесом.

Крайне полезным для моей практической деятельности оказались советы по комплексному подходу к управлению стратегией и подробный анализ вариантов решиня данной проблемы на примере известных российских предприятий.

Однако в книге не хватает более подробных примеров или же абстрактных вариантов разработки и внедрения сбаланисированной системы показателей.

Рецензию приготовил директор по развитию бизнеса ЗАО "Мультирегион" (Москва)

Алексей Петров


Газета "Элитный персонал", №25 (411), 2005

Российские консультанты стали часто публиковаться - значит, у них накопился достаточный опыт и сформировалась потребность делиться знаниями. Любопытно, что в последнее время отечественная деловая литература изобилует примерами из нашей действительности.

Книга Андрея Гершуна и Микаэла Горского не исключение - западные стандарты и технологии здесь представлены преимущественно в среде развивающегося отечественного бизнеса. Рассматриваемый период - 2000 - 2005 годы.

Появление "Технологий сбалансированного управления" на полках магазинов авторы объясняют тем, что в стране сформировались предпосылки для конкурентной борьбы, а значит, необходимо пересмотреть привычные подходы к развитию компаний. Победят в этой борьбе те, кто умеет: 1) "верно идентифицировать свою стратегию"; 2) "мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей". Одним словом, гибкие, готовые к переменам предприниматели.

Набор умений, который нужен для эффективной деятельности в условиях конкурентной экономики, разложен на пять разделов, названия которых начинаются со слова "управление": "стратегией", "по показателям деятельности", "стоимостью компании", "ресурсами компании", "людьми". Наряду с технологиями на суд читателя представлены ситуационные задачи и интервью с топ-менеджерами.

1.5. Сбор информации

Для разработки стратегии необходимо собрать и проанализировать большой объем информации. Данный подраздел описывает различные источники и способы получения всех необходимых сведений.

Мнения читателей

Мнения читателей



Ю.Н. Коваленко, генеральный директор, г. Санкт-Петербург

Возможно, вы помните одну из серий британского телесериала о похождениях некоего Мистера Бина, где сей персонаж, не успевая заварить себе чашку растворимого кофе с молоком, высыпает в рот пару ложек Нескафе, ложку сахара, добавляет сливок. А потом отпивает кипятка из чайника и производит малосимпатичные движения туловищем, перемешивая ингредиенты.

Сей скетч вспомнился мне в связи с книгой «Технологии сбалансированного управления». Немного Портера, щепотка Трейси и Вирсема, ложка «с горкой» Нортона и Каплана, разбавить Брейли и Майерсом, добавить Хорнгрена и Сенге – вот вам и готов рецепт бестселлера, представленного Андреем Гершуном и Микаэлом Горским. Надо отдать должное авторам, ингредиенты тут хорошо перемешаны и полученный коктейль приятен на вкус.

Вопрос только: нужна ли такая книга? Нам она показалось нужной и востребованной, ибо труд, который взяли на себя авторы, - труд по изучению около 140 фолиантов, обобщению изложенного там и переносу на российскую почву - не под силу подавляющему числу простых смертных менеджеров, для кого сия книга, собственно, и предназначена.

В книге приведено нескольких десятков примеров использования тех или иных подходов, что делает её не просто хрестоматией современного менеджмента, но хрестоматией иллюстрированной. Помните ли вы, какие книги предпочитает Мистер Бин? Правильно, комиксы. Думаю, что именно за их иллюстрированность.


В.И. Леонова, директор по развитию бизнеса, г. Москва

Всякий выпускник математической школы в Москве восьмидесятых знал, как съесть слона. Присказка на эту тему была особенно популярна, и звучала так: «Чтобы съесть слона, надо откусывать от него по кусочку».

Чтение книги «Технологии сбалансированного управления» напоминает вышеописанный подход. Для управления компанией, говорят авторы книги Андрей Гершун и Микаэл Горский, надо разбить задачу на пять категорий: «Управление стратегией», «Управление по показателям деятельности», «Управление стоимостью», «Управление ресурсами»,  «Управление людьми».

Каждую из категорий авторы декомпозируют на несколько десятков подпунктов, делая задачу «поедания слона» еще более реальной. Все это сопровождается примерами и кейсами, в которых представлено реальное применение описываемого.

Как пишет в предисловии в книге Алексей Шлыков, генеральный директор САП СНГ и стран Балтии (SAP CIS): «Надо отметить, что технологии сбалансированного управления вышли на российскую сцену недавно, но обосновались на ней прочно и вполне закономерно. Все больше руководителей, задумывающихся о своем будущем и о собственно эффективности управления предприятием, будут прибегать к этим технологиям как способу не только остаться на плаву, но и активнейшим образом вести корабль своей компании по заранее проложенному курсу в штормящем море бизнеса.  Следовательно, книга, которую Вы сегодня держите в руках, останется полезным и актуальным пособием продвинутого менеджера еще долго».


В.А. Пронин, директор по стратегии, г. Новосибирск

Что происходит, когда профессиональный консультант преподает в течение нескольких лет курс «Стратегическое управление»? А когда таких консультантов двое и преподают они не где-нибудь, а на экономическом факультете Московского университета?

Происходит книга «Технологии сбалансированного управления», которую лучше всего рассматривать как учебник или научный труд. В пользу первого подхода – большое число подробно прокомментированных примеров, в пользу второго – глобальный характер рассматриваемых вопросов, детальнейшая библиография и авторский коллектив в количестве семи человек.

Как учебник, книга «Технологии сбалансированного управления» обречена на потерю актуальности в течение ближайших 10-20 лет, когда современную парадигму управления сменит, возможно, новая, пока нам неведомая. Но на этот срок (10-20 лет) у вышедшей книги есть все шансы стать настольной книгой обучающегося менеджера.

 

4.3.5. Организация бюджетирования

Организацию бюджетирования надо начинать с создания финансовой структуры (центров финансовой ответственности, ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений необходимо создать и проанализировать организационную структуру. От организационной структуры компании зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить подразделения, не занимающиеся бизнесом (без источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление бизнес-единиц, способных отвечать за движение денежных средств.

5.7.1. Эффективная обратная связь

 Использование обратной связи с одной петлей является достаточно обычным процессом в практике управления многих и многих компаний. Однако в настоящее время условия в бизнес-среде меняются столь быстро, что для эффективного функционирования организации оказывается недостаточно просто точно следовать раз и навсегда определенной стратегии. Сбалансированная система показателей предполагает наличие обратной связи с двойной петлей, когда корректируется не только отклонение от заранее определенного курса, но и сама стратегия (см. рис. 5.6). Такая организация планирования позволяет избежать ситуации, когда компания упорно пытается достичь бесполезной или невыполнимой в текущих обстоятельствах цели.

4.3.6. Бюджетный регламент

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать весь данный процесс в компании. Составными элементами регламента являются:

  • принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
  • сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;
  • бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план/факт-анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.