Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

4.2.3. Виды планирования

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — более трех лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно бывает рассчитано на более короткий период.

Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

4.4.2. Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки, даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. Бюджетирование может:

  • увеличить объем бумажной работы;
  • потребовать затрат времени;
  • быть лишенным гибкости;
  • вызвать недовольство сотрудников;
  • продвигаться медленно.

Раздел 1. Управление стратегией

План был, что и говорить, великолепный — очень стройный и простой. Единственной заторой было то, что она не имела не малейшего представления, как привести его в исполнение...
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.



Введение
1.1 Стратегические термины
1.1.1. Основные стратегические термины
1.1.2. Намерения владельцев
1.1.3. Миссия
1.1.4. Видение
1.1.5. Стратегия
1.1.6. Стратегические цели
1.1.7. Элементы политики
1.2. Миссия
1.2.1. Определение миссии
1.2.2. Виды миссий
1.2.3. Требования к миссии
1.2.4. Влияние миссии
1.3. Видение
1.3.1. Введение
1.3.2. Из чего состоит видение?
1.4. Процесс разработки стратегии
1.4.1. Порядок разрабоки стратегии
1.4.2. Критерии удачно разработанной стратегии
1.5. Сбор информации
1.5.1. Основные источники информации
1.5.2. Анкетирование
1.5.3. Интервью
1.5.4. Групповые встречи и "мозговые штурмы"
1.6. SWOT-анализ
1.6.1. Назначение метода
1.6.2. Элементы SWOT-анализа
1.6.3. Предмет SWOT-анализа
1.6.4. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии
1.6.5. Проблемы применения SWOT-анализа
1.7. Многокритериальный анализ
1.7.1. Общие методы анализа
1.7.2. Описание факторного анализа
1.7.3. Шаги по проведению факторного анализа
1.8. Анализ разрывов (GAP-анализ)
1.8.1. Применение анализа разрывов для изучения маркетинговых задач
1.8.2. Шаги по проведению анализа разрывов
1.9. Анализ причин и следствий
1.9.1. Причинно-следственные диаграммы
1.9.2. Анализ причин
1.10. Анализ внешних факторов
1.10.1. Как проводить анализ внешних факторов
1.10.2. Технологии
1.10.3. Экономика
1.10.4. Политика
1.10.5. Законодательство
1.10.6. Окружающая среда
1.10.7. Демографические факторы
1.10.8. Социальные факторы
1.11. Финансы
1.11.1. Потоки денежных средств
1.11.2. Прибыль
1.11.3. Устойчивость
1.12. Рынок
1.12.1. Определение рынка
1.12.2. Стадии развития рынка
1.12.3. Конкуренция на рынке
1.13. Клиенты
1.13.1. Сегментация
1.13.2. Портфель (матрица БКГ)
1.13.3. Позиция на рынке
1.13.4. Портфель (матрица General Electric)
1.14. Процессы
1.14.1. Цепочка создания ценности
1.14.2. Анализ затрат
1.14.3. Стратегическое решение "производить или покупать?"
1.15. Базовые стратегии
1.15.1. Базовые стратегии по М. Портеру
1.15.2. Базовые стратегии (М. Трейси и Ф. Вирсема)
1.15.3. Конкурентные стратегии
1.15.4. Стратегии роста
Дополнительное чтение

4.2.4. Стратегическое планирование

Стратегически планируются:

  • продуктово-ассортиментная долгосрочная программа;
  • структура потенциала предприятия (элементы основного капитала, персонал, система управления);
  • источники финансирования развития.

Подобные решения определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (стратегическом бюджете или бизнес-плане). Таким образом, стратегический бюджет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегической цели. В нем показываются распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов в общем по компании, без излишней детализации.

Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы (среднесрочные и оперативные бюджеты). Таким образом, в долгосрочной перспективе планируются не расходы на выполнение выделенных функций, а общий объем затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация собирается и группируется не по реализуемым функциям (согласно бизнес-процессам в центрах затрат и доходов), а по видам общих ресурсов компании.

5.6.1. Обучение как стратегическая цель организации

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде — инструкции, патенты, описания процессов, кейсы, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, как правило, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Представьте себе такую гипотетическую ситуацию — в некой компании пожаром были уничтожены все бумажные документы и электронные носители информации, однако сохранился персонал. Ситуация не из приятных, но все же восстановление бизнеса возможно, хоть и с большими потерями. В другом случае — когда из организации в одночасье ушли все сотрудники — восстановление бизнеса практически невозможно. Этот пример хорошо иллюстрирует то, какую ценность на самом деле представляют для современной организации люди.

Раздел 2. Управление по показателям деятельности

Если в них нет никакого смысла, — сказал Король, — то это только, знаете, облегчает дело, ибо тогда и смысла искать не нужно. Но как‑никак, мне кажется, — продолжал он, развернув листок на коленях и глядя на него одним глазом, — мне кажется, что известное значенье они все же имеют.
Владимир Набоков. Аня в стране чудес.



Введение
2.1. Стратегические цели
2.2. Стратегическая карта
2.2.1. Проекции стратегических целей
2.2.2. Стратегические темы
2.3. Примеры стратегических целей
2.3.1. Цели: финансы
2.3.2. Цели: клиенты
2.3.3. Цели: процессы
2.3.4. Цели: развитие
2.4. Финансовые и нефинансовые показатели
2.5. Построение сбалансированной системы показателей
2.5.1. План построения сбалансированной системы показателей
2.5.2. Критические факторы успеха
2.5.3. Ключевые показатели
2.5.4. Целевые значения показателей
2.5.5. Инициативы и планы действий
2.6. Примеры показателей
2.6.1. Показатели: финансы
2.6.2. Показатели: клиенты
2.6.3. Показатели: процессы
2.6.4. Показатели: развитие
2.7. Пример сбалансированной системы показателей
2.8. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
2.8.1. Цели проекта
2.8.2. Ход проекта: обследование и ознакомление с предприятием
2.8.3. Ход проекта: вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей
2.8.4. Ход проекта: анкетирование
2.8.5. Ход проекта: интервьюирование владельцев и руководителей предприятий
2.8.6. Ход проекта: описание стратегии, создание стратегических карт
2.8.7. Ход проекта: составление и выбор показателей для сбалансированной системы показателей
2.8.8. Ход проекта: составление сбалансированной системы показателей для подразделений
2.8.9. Ход проекта: интеграция с системой бюджетирования
2.8.10. Ход проекта: интеграция с системой мотивации персонала
2.8.11. Ход проекта: внедрение информационной системы для сбалансированной системы показателей
2.8.12. Ход проекта: организация ввода информации
2.8.13. Ход проекта: ознакомление работников с разработанной сбалансированной системой показателей
2.8.14. Ход проекта: пересмотр сбалансированной системы показателей
2.8.15. Ход проекта: Основные результаты проекта
2.9. Вопросы построения сбалансированной системы показателей
2.9.1. Сбор и наблюдение за информацией для сбалансированной системы показателей
2.9.2. Сбалансированность показателей
2.9.3. Сколько нужно показателей?
2.9.4. Согласованность показателей со стратегическими целями
2.9.5. Создание сбалансированной системы показателей для подразделений
2.9.6. Сбалансированная система показателей подразделений и система вознаграждений
2.9.7. Критерии удачно разработанной сбалансированной системы показателей
2.10. Внедрение сбалансированной системы показателей
2.10.1. Анкетирование
2.10.2. Критические проблемы внедрения сбалансированной системы показателей
2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
2.11.1. Реализация концепции "сбалансированной системы показателей" в SAP SEM
2.11.2. Обзор функций SAP SEM
2.11.3. Реализация концепции "сбалансированной системы показателей" в MBS-Axapta
2.11.4. Функциональность модуля "сбалансированной системы показателей" в Axapta
Дополнительное чтение

4.2.5. Связь стратегического и операционного планирования

Стратегическое планирование является приоритетным, поскольку текущая деятельность компании должна определяться ее стратегией. Если этого не происходит, то анализ оперативных бюджетов может привести к неверным выводам. Например, когда компания в краткосрочном периоде несет убытки и анализ показывает, что это происходит из-за снижения цен, может быть принято управленческое решение о повышении цен, чтобы начать получать прибыль. А на самом деле демпинговая политика была вызвана стратегией, направленной на захват рынка. В долгосрочной перспективе такая политика привела бы к получению и росту прибыли. Но в силу неправильно принятых оперативных решений стратегическая цель не достигнута, а получение прибыли станет краткосрочным.

5.6.2. Ключевые показатели по обучению

Авторы сбалансированной системы показателей ввели составляющую обучения и развития вполне осознанно. Появление данной группы показателей говорит не только о важности обучения в компании, но и о сложности учета вложений в этот процесс в традиционных схемах управления. Затраты на обучение недаром оказывались первыми в списке на сокращение в традиционных компаниях. Если мы посмотрим на схему сбалансированной системы показателей, то сразу становится очевидным, что параметры, посвященные обучению и развитию, — наиболее опережающие, а значит, пренебрежение ими позднее приведет компанию к разрушению. Обучение и развитие можно сравнить с подводной частью корабля — ржавчина и отсутствие надлежащего ремонта здесь менее очевидны, чем в надстройках, однако долгое пренебрежение ремонтом подводной части приводит к катастрофическим последствиям. Тем не менее в наборе традиционных приемов управления нет эффективных инструментов планирования, которые позволили бы учитывать вложения в развитие компании именно по проявлению их реальной отдачи на «поверхности», т. е. отслеживать связь между обучением и повышением эффективности деятельности в той или иной области.

Введение

Для достижения успеха в сложном и динамичном окружении компаниям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходя их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции. Это очень тяжело без оперативного получения руководством информации о деятельности компании для своевременного принятия решений, прежде чем они найдут свое отражение в виде финансовых результатов. В то же время даже оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте, «утонув» в текучке. Для этого компании необходимо внедрить процесс стратегического управления, которое производило бы постоянный пересмотр ответов на вопросы:

4.2.6. Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и другие компоненты. В принципе финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Этот период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?...