Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

5.6.3. Знания организации

Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не является знанием организации. Зачастую собственники и менеджмент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знаниями компании в целом. Итак, вот примерный список причин, по которым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников:

  • отсутствие управления — требуемые знания есть у конкретного сотрудника, но организация не способна обнаружить их вовремя в случае необходимости. Например, никто не знает, что системный администратор компании раньше работал дизайнером в типографии. Поэтому, когда возникает необходимость узнать, в каком формате представлять файл для верстки макета, менеджер по маркетингу звонит в типографию, теряя на этом время;
  • отсутствие упорядоченности — знания о какой-либо проблеме разбросаны по организации, что значительно затрудняет их использование. Например, в сети газетных киосков знания о предпочтениях покупателей конкретного киоска есть у продавца. Однако для того чтобы получить информацию о запросах всех покупателей, придется приложить специальные усилия;
  • отсутствие формализованности — знания существуют в форме неявных навыков и понятий, неписаных норм, принятых среди сотрудников организации, поэтому для осознания и применения этих знаний приходится проводить дополнительную работу. Такие работы, как описание бизнес-процессов, часто предполагают как раз осознание, оформление в явном виде неявно подразумевающихся сведений. Например, директор по персоналу знает, что всегда перед приемом на работу нового специалиста кандидат должен пройти краткое собеседование с генеральным директором;
  • отсутствие целостного понимания информации, размещенной в различных частях организации, — разные сотрудники имеют порой противоположные взгляды на одни и те же явления окружающей действительности. Помочь преодолению этой проблемы может формирование общего видения в организации. Например, в бухгалтерии сложилось весьма отрицательное мнение о каких-то клиентах, так как они регулярно задерживают оплату, неаккуратно оформляют платежные документы. В то же время отдел обучения считает данного клиента весьма перспективным, так как наблюдается устойчивый рост его заказов на обучение. При этом ни один из отделов не обладает полной характеристикой в силу односторонности взгляда на ситуацию;
  • знания и навыки, полученные вне организации, невозможно применить из-за различных ограничений — организационной культуры, традиций или особенностей бизнес-процессов организации. Например, сотрудник прошел обучение на курсах тайм-менеджмента, однако применение навыков управления временем на данном рабочем месте невозможно, так как в организации принят такой стиль руководства, когда управлением и организацией времени сотрудника занимается его непосредственный руководитель.

1.2. Миссия

В данном подразделе мы рассмотрим такой важный элемент стратегического управления, как миссия компании. На конкретных примерах известных фирм будет показано, какую роль в стратегическом управлении играет формулирование миссии.

4.3.1. Основные этапы

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов. Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета. При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для анализа отклонений план/факт поступают из системы управленческого учета. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, базовых принципов и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, также являющейся частью системы управленческого учета. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие фирмы имеют хорошие результаты в проведении анализа различной информации, связанной с их бизнесом, составлении аналитической отчетности, планировании. Достаточно много компаний составляют (или, по крайней мере, пытаются это делать) основные финансовые бюджеты: бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

5.6.5. Передача интеллектуальных моделей

Результатами многократных циклов обучения являются интеллектуальные модели, называемые также стереотипами мышления, или моделями мышления. Это могут быть как простенькие обобщения типа «все сотрудники компании Х плохо относятся к клиентам», так и сложные теории, касающиеся бизнеса, экономики, науки. Примеров сложных интеллектуальных моделей не счесть в этой книге, но все они лишь теории до тех пор, пока не будут проверены на практике. Интеллектуальные модели индивидуальны. Можно сказать, что каждый человек не только видит, но и предсказывает мир через призму своих интеллектуальных моделей, это дает возможность оценить последствия тех или иных действий. Кроме того, интеллектуальные модели могут влиять на дальнейшее приобретение знаний, скорость, количество и направление циклов обучения. Не только циклы обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели способны влиять на темпы, результативность и направленность дальнейшего обучения человека.

4.3.2. Основной бюджет

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом и является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, т. е. отвечающим задаче достижения поставленных целей.

При составлении основного бюджета руководство компании прежде всего должно нацеливать исполнителей на упрощение и ускорение его подготовки. Для этого необходимо стандартизировать формы представления плановых и отчетных данных, что позволит лучше координировать работу планово-экономических служб, финансового отдела, бухгалтерии и т. д.

Бюджет доходов и расходов (БДиР) является наиболее распространенным и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания и которые связаны с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

5.6.4. Эффективность индивидуального обучения

В индивидуальном обучении можно выделить две основные составляющие — обретение знания и обретение навыка. Обе части одинаково важны в бизнесе и реальной жизни, при этом перекос в какую-либо сторону неизбежно ведет к невозможности использовать плоды обучения в реальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть притчу о двух плотниках, один из которых имеет обширные познания в теории проектирования и архитектуре, однако у него нет навыков их применения на практике. Другой, напротив, овладел всеми навыками работы по дереву, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому его столы разваливаются, а возведенные дома рушатся.

Забегая вперед, можно сказать, что организационное знание позволяет объединять и использовать как раз те знания отдельных сотрудников, которые в силу определенного перекоса в структуре знаний и навыков часто невозможно использовать отдельному человеку. В этом нет никакого противоречия — просто сотрудники, имеющие перекосы в знаниях, обучаются в процессе совместной работы, получая ту информацию, которой им не хватало для эффективного использования.

Правильно организованное обучение предполагает получение как знаний, так и навыков в равных пропорциях, необходимых для успешной работы. Организация индивидуального обучения — непростой процесс, во многом дополнительно осложненный предрассудками и стереотипами об эффективном обучении, которые все мы вынесли со школьной скамьи.

4.3.3. Операционный бюджет

Состав операционного бюджета:

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. При осуществлении прогноза продаж обычно используются следующие методы:

  1. Функциональный метод — информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который отвечает за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;
  2. Статистические методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
  3. Групповое принятие решений — участвуют руководство компании и начальники отделов.

5.6.6. Способы планирования обучения

Как уже говорилось выше, под обучением в организации мы понимаем не только образование в его классическом смысле — посещение обучающих курсов, тренингов и семинаров, но и обучение непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Все виды приобретения знаний нужно учитывать при планировании повышения квалификации вашего персонала. План обучения всегда строится на основании стратегических целей компании и перспектив ее развития. Так как обучение и развитие являются самым нижним «слоем» в сбалансированной системе показателей, при планировании обучения приходится «спускаться» к нему от финансовых показателей через показатели работы с клиентами и бизнес-процессы (см. рис. 5.3).

4.3.4. Прочие бюджеты

К числу прочих бюджетов могут быть отнесены вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных наиболее важное значение имеют план капитальных затрат и кредитный план. Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

План капитальных затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые компании на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата. Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода у вспомогательных бюджетов обычно соответствует тем, что приняты в компании для БДДС.

5.6.7. Организационная культура

Любая организация, независимо от профиля деятельности, декларируемых целей и формы собственности, создается и действует в определенной культурной среде. Культура общества во многом определяет смысл существования организации, действуя как извне, так и внутри фирмы. Культура придает смысл многим нашим поступкам, поэтому менять что-либо в жизни людей можно только с учетом ее влияния. Культура формируется десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие нововведения не приживаются только потому, что их внедрение противоречит исповедуемым людьми нормам и ценностям.

Помимо норм, принятых в обществе, в длительно и стабильно существующих группах вырабатываются собственные нормы, ценности и верования. В случае компании мы имеем дело с образованием организационной культуры. Организационная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей, ритуалов и норм, которые разделяются всеми членами организации. Как правило, организационная культура функционирует на неформальном уровне, нормы и ценности передаются от старейших работников к вновь принятым.

Исследования показывают, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповой культуры существует тесная связь. Поэтому управленец, заинтересованный в создании прочной компании, обязан позаботиться о мерах, направленных на формирование организационной культуры.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку извне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.