Skip to main content

RSS-материалУправление стратегией

2.8.3. Ход проекта: вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей

Во время этого этапа проекта прочитан ознакомительный курс лекций по основам стратегического управления и системе сбалансированных показателей, в котором были изложены теоретические основы, а также примеры решений, применявшихся на других российских и иностранных предприятиях. Такой семинар обычно занимает два-три дня, и его желательно проводить для руководителей высшего звена. Важно, что, с одной стороны, он должен быть общим, для того чтобы дать понятие о стратегическом управлении, с другой — опираться на опыт других предприятий.

2.11.2. Обзор функций SAP SEM

Measure Builder (построитель показателей). Наряду с существующими показателями в базисе данных с помощью Measure Builder можно составить формулы для расчета новых параметров и определить структуру метаданных по уже имеющимся. Сам расчет показателей выполняется во время составления отчетов. Рассчитанные параметры охватывают как простые отношения типа «оборот на одного сотрудника», так и более сложные величины для определения ценности компании для акционера, например EVA, DCF и CFROI. Общие определения показателей для такой отчетности уже включены в SAP SEM. Их всегда можно изменить в соответствии со спецификой предприятия.

Визуализация показателей. SAP SEM содержит каталог типов диаграмм, предназначенных для визуализации показателей описанных ниже интерпретационных моделей. К ним относятся типы диаграмм пульта управления:

  • графики в форме тахометра;
  • столбчатые и линейчатые диаграммы;
  • матрицы 252;
  • портфельная графика.

Интерпретационные модели. Древовидные структуры показателей очень обозримо отображают определенные в Measure Builder правила расчета показателей. Наряду с просмотром отдельных значений и математических отношений эти древовидные структуры позволяют изменить отдельные параметры для проведения анализов «что, если» и чувствительности. Древовидные структуры драйверов визуализируют факторы, влияющие на KPI.

Решающее отличие дерева показателей от дерева драйверов состоит в том, что последние отображают и математически не квалифицируемые отношения между отдельными индикаторами. Ориентированное на стоимость управление часто использует древовидные структуры драйверов для просмотра стоимостных драйверов.

SEM-CPM содержит все необходимые функции для определения и использования ССП с учетом специфики предприятия. Лежащий в его основе дизайн программного обеспечения и функциональные требования Balanced Scorecard были определены в процессе сотрудничества с Дейвидом Нортоном из Balanced Scorecard Collaborative Inc., Бостон:

  • определение стратегических целей и присвоение этих целей составляющим и стратегиям ССП;
  • определение и визуальное представление причинно-следственных отношений между стратегическими целями;
  • присвоение ключевых показателей экономической эффективности (KPI) стратегическим целям;
  • присвоение инициатив стратегическим целям;
  • присвоение ответственных стратегическим целям, KPI и инициативам;
  • контроль динамики и успешности в форме аттестаций, выполняемых ответственными;
  • функции электронной почты и коммуникации для аттестаций;
  • визуализация достигнутых целей в системе семафорных отчетов.

2.8.4. Ход проекта: анкетирование

По окончании обучения владельцам предприятия, а также всем руководителям подразделений были розданы анкеты, в которых предлагалось описать стратегию компании так, как ее понимают респонденты. Среди вопросов, включенных в анкету, были следующие:

  • Имеет ли ваша организация четко сформулированную стратегию развития?
  • Кто ваши приоритетные клиенты?
  • Опираетесь ли вы на стратегию при принятии решений о выпуске новых видов товаров, выходе на новые рынки?
  • Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуждать вопросы будущего развития компании?

На данном этапе проекта от руководителей требуется тщательное заполнение анкет. Иногда этот процесс приходилось совмещать со следующим этапом — проведением интервью, так как у топ-менеджеров не всегда находилось время на заполнение анкетных форм.

2.11.3. Реализация концепции "сбалансированной системы показателей" в MBS-Axapta

Microsoft Business Solutions-Axapta представляет собой масштабируемую систему для средних и крупных предприятий, корпораций и холдинговых структур, обеспечивающую единое интегрированное решение, направленное на повышение управляемости бизнеса и роста прибыли компании.

Microsoft Axapta позволяет увеличить эффективность управления компанией, предоставляя наиболее достоверную и своевременную информацию, столь необходимую для принятия управленческих решений. Благодаря прозрачности и масштабируемости — немаловажным критериям при выборе системы управления предприятием — Microsoft Business Solutions-Axapta приобретает все большую популярность среди средних и крупных компаний.

Microsoft Axapta как многофункциональное ERP-решение охватывает бизнес компании в целом, включая производство и дистрибуцию, управление цепочками поставок (SCM) и проектами, финансовый менеджмент и средства бизнес-анализа, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и управление персоналом.

В системе Microsoft Axapta реализована возможность контроливать развитие компании, используя сбалансированную систему показателей. Функциональность позволяет следить как за классическими финансовыми показателями, так и за результатами отношений с клиентами, внутренними бизнес-процессами, обучением и ростом персонала. Сбалансированная система показателей Microsoft Business Solutions-Axapta позволяет анализировать основные параметры деятельности компании и оптимизировать ее для достижения наилучших результатов.

2.8.5. Ход проекта: интервьюирование владельцев и руководителей предприятий

Для разработки стратегии после анкетирования был проведен ряд интервью с управленцами высшего звена для ознакомления с намерениями руководства холдинга. На этом этапе было получено формализованное описание стратегии. Один из первых вопросов, с которым консультанты обратились к владельцам компании, звучал так: какие намерения существуют насчет предприятий, входящих в холдинг, в будущем? Так как для приобретения завода был получен долгосрочный кредит, то первоочередной задачей стало выведение холдинга на норму рентабельности. В принципе владельцами также рассматривались некоторые другие варианты инвестиций в различные предприятия. Кроме того, среди основных стратегических задач холдинга были названы следующие:

  • формирование холдинговой структуры в соответствии с поставленными планами;
  • расширение дилерской сети;
  • снижение цены на плитку за счет выбора наиболее выгодных моделей и снижения количества нестандартных мелких заказов.

2.11.4. Функциональность модуля "сбалансированной системы показателей" в Axapta

Сбалансированная система показателей реализована в Axapta на базе концепции Р. Каплана и Д. Нортона, и, несмотря на некоторые расхождения в терминологии, основные элементы и функциональные аспекты системы остаются очень схожими.

В состав модуля ССП входят:

  1. Журнал показателей — средство ввода данных, которые невозможно получить из системы, или средство корректировки значений показателей;
  2. Система показателей — собственно форма, содержащая все параметры, входящие в ССП. Позволяет вводить бюджеты показателей, настраивать индикаторы для выборки данных из таблиц системы;
  3. Запросы — различные средства отображения данных модуля;
  4. Отчеты — стандартные отчеты по показателям ССП;
  5. Настройка, Мастера, Периодические операции — средства для управления модулем, ввода справочников и настройки параметров отображения данных (например, число и внешний вид индикаторов на панели руководителя).

ССП использует в качестве источника данных план счетов, заведенный в модуле Главная книга. Однако гораздо более эффективным подходом является ее применение в интеграции с различными модулями системы.

2.8.6. Ход проекта: описание стратегии, создание стратегических карт

Для построения сбалансированной системы показателей предприятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулированную стратегию, которая порой содержится только в головах высшего руководства. Именно этот факт служит причиной того, что подчиненные с трудом разбираются в светлой задумке своего шефа. В то же время проект разработки стратегии — это серьезная работа, предусматривающая скрупулезный стратегический анализ, который не всегда можно доверить посторонним. Так как руководство самостоятельно определило стратегию развития «Тротуар-Холдинга», она не была формализована. В связи с этим перед внешними консультантами стояла задача записать стратегию по результатам анализа информации, полученной во время проведенных интервью с владельцами предприятия.

Данный этап занимает много времени и требует особых усилий по анализу и созданию стратегии. Обычно он может быть организован как серия «мозговых штурмов». Как правило, оказывается, что во время этого этапа происходят структурные и организационные изменения, которые требуют корректировки стратегии на лету. Например, во время этого этапа была определена новая стратегия владельцев компании по взаимодействию предприятий, входящих в холдинг (см. рис. 2.12).

 


Как

Рисунок 2.12. Как планируется управление холдингом


 

3.3.1. Оценка стоимости акционерного капитала

Для расчета средневзвешенной стоимости капитала (WACC) нам необходимо определить стоимость акционерного капитала. Для этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets Pricing Model, CAPM). Основная идея модели (см. рис. 3.1) заключается в предположении, что альтернативная стоимость акционерного капитала зависит от ставок, сложившихся на рынке, а также от доли риска, с которой связаны вложения в рассматриваемую компанию. Понятно, что трудно оценить абсолютную долю риска, поэтому на практике применяют относительный коэффициент, который показывает, насколько вложения в определенную компанию рискованнее вложений в среднем по рынку (так называемый фактор бета).

2.8.7. Ход проекта: составление и выбор показателей для сбалансированной системы показателей

На основе стратегических карт была разработана сбалансированная система показателей (см. табл. 2.12 и 2.13). Для начала консультантов попросили предложить примеры коэффициентов для каждой из представленных целей. В разработанном предложении на каждую цель приходилось примерно от 3 до 10 показателей. После чего руководство холдинга выбрало основные параметры, которые и послужили основой для построения системы. Естественно, что управлять на основании 100 показателей одновременно невозможно, поэтому необходимо сокращение числа показателей до 10—15.

3.3.2. Оценка средневзвешенной стоимости капитала

Для оценки средневзвешенной стоимости капитала необходимо выполнить следующие действия:

  1. Определить источники финансирования компании и соответствующие им затраты на капитал;
  2. Поскольку проценты по займам, как правило, уменьшают базу для расчета налога на прибыль, то для оценки стоимости долгосрочного заемного капитала надо умножить его величину на коэффициент (1—T), где Т — ставка налога на прибыль, выраженная в процентах. В нашем примере ставка налога равна 30%. Обратите внимание, что стоимость акционерного капитала не корректируется на ставку налога, поскольку дивиденды не снижают базы для налогообложения;
  3. Для каждого из источников финансирования определяется его доля в общей сумме капитала;
  4. Для того чтобы рассчитать WACC, необходимо стоимость каждого из элементов капитала (выраженную в процентах) умножить на его удельный вес в общей сумме капитала.

Полученная величина WACC будет выступать фактором дисконтирования при проведении расчетов некоторых рассматриваемых в данном разделе показателей.